元柔道日本代表×営業年間1位が挑む、年商20億円を目指す、北海道発・太陽光蓄電池事業＜起業家：TAKAHASHI1028さんの投資募集＞

自己PR

私の最大の強みは、「目標を決めたら、結果が出るまでやり抜く力」と、その結果を組織へ再現していく力です。

私は柔道に打ち込み、日本代表として競技に挑んだ経験があります。結果が求められる世界で、日々の練習、自己管理、改善を積み重ねてきました。この経験から身についたのは、才能だけに頼らず、目標から逆算して必要な行動を継続し、結果が出なければ原因を分析して改善する姿勢です。

この考え方は、その後の営業人生でも大きな武器になりました。

太陽光営業に挑戦した初年度には、年間営業成績1位を獲得し、個人売上1億円超を達成しました。経験年数では自分より上の営業担当者がいる中でも、「どうすればお客様に選んでいただけるのか」「成約率を上げるには何を改善すべきか」を考え、行動量だけではなく営業方法そのものを改善し続けた結果です。

その後、約2年間の営業経験の中で支店長まで昇格し、個人として売るだけではなく、営業組織を管理する立場も経験しました。

柔道では日本代表、営業では初年度から年間1位・個人売上1億円超、そして責任者へ。

分野は違いますが、私の中では共通しています。

目標を設定し、必要な行動を積み重ね、結果が出るまで改善を続けることです。
今回の起業では、この力を「自分一人の成果」で終わらせず、「会社の成果」に変えることに挑戦します。

事業計画・事業内容

私たちは北海道を拠点に、戸建住宅向けの太陽光発電・蓄電池を中心とした住宅エネルギー事業を展開します。目指しているのは、単なる太陽光設備の販売会社ではありません。「電気を買う家」から「電気をつくり、ため、賢く使う家」へという変化を支え、将来的にはEV、V2H、HEMS、省エネ設備なども含めて家庭のエネルギー全体を提案できる「住宅エネルギー総合企業」へ成長することを目標としています。

北海道では冬季を中心に家庭のエネルギー使用量が大きくなりやすく、電気料金は家計にとって重要な固定費の一つです。また、自然災害や停電への備えという観点からも、家庭で電気をつくり、蓄えて使用できる環境には価値があります。

一方で、太陽光・蓄電池は高額な住宅設備であり、「自宅に本当に必要なのか」「どの程度の経済効果が期待できるのか」「北海道でも有効なのか」と判断できず、導入に踏み切れない消費者も存在します。

そこで私たちは、単に商品を販売するのではなく、現在の電気料金、年間電力使用量、家族構成、生活時間、屋根の形状・方角・積雪条件などを確認し、各家庭に合わせた提案を行います。導入した場合としない場合を比較し、メリットだけでなく注意点についても説明した上で、お客様自身が納得して判断できる営業を徹底します。

本事業最大の強みは「営業力」と「組織化」です。創業時は3名体制を予定しており、太陽光営業経験者2名、人事・採用経験者1名でスタートします。太陽光営業経験者には責任者経験を持つメンバーもおり、現場での販売だけではなく、営業管理・教育・人材育成まで行います。また、人事・採用経験者が採用活動を担当することで、事業拡大に必要な営業人材を継続的に確保・育成できる組織を構築します。

「一部のトップ営業だけが売れる会社」にはしません。アポイント獲得、ヒアリング、シミュレーション、提案、クロージング、契約、施工、アフターフォロー、紹介獲得までを標準化し、新しく入社した営業担当者でも一定の品質で提案できる仕組みを構築します。

創業初期は3名という少人数で開始し、固定費を抑えます。施工についても、初期段階では信頼できる施工会社との業務提携を基本とし、大規模な施工部門や大量の商品在庫を自社で保有しない方針です。自社の経営資源を営業、マーケティング、採用、教育、顧客管理へ集中させます。

顧客獲得についても一つの方法に依存しません。営業による直接開拓を起点に、Web・SNS、広告、既存顧客からの紹介、地域企業との提携など複数の集客チャネルを構築します。特に施工後の顧客満足度を高め、紹介による契約比率を上げることで、将来的には広告費に過度に依存しない事業構造を目指します。

事業拡大については、まず北海道で営業モデルを確立します。営業1人あたりの商談数、成約率、平均単価、粗利益、顧客獲得コストなどを数値化し、再現性が確認できてから営業人材を増員します。その後、北海道内で営業エリアを拡大し、将来的には東北・北陸など積雪地域への進出も検討します。

また、太陽光・蓄電池の一度の販売で顧客との関係を終了させません。将来的にはEV、V2H、HEMS、省エネ設備、メンテナンス等へ商品・サービスを拡張し、住宅エネルギーに関する相談を一社で受けられる体制を目指します。

短期的な売上だけを追うのではなく、法令遵守、適切な説明、施工品質、アフターフォローを重視します。「売って終わり」ではなく「知人にも紹介したい」と思っていただける会社を作り、顧客からの信頼そのものを会社の資産にします。

北海道で営業力・採用力・顧客満足度を武器に成功モデルを確立し、そのモデルを他地域へ展開する。住宅用太陽光・蓄電池を入口として、家庭のエネルギー全体を支える企業へ成長することが本事業の構想です。

投資の内訳・起業の際の必要物

今回、事業立ち上げおよび初期の営業基盤を構築するため、1,000万円の資金調達を希望しています。調達した資金は、会社を維持するためだけの資金ではなく、「継続的に契約と利益を生み出せる営業組織」を構築するための成長資金として活用します。

想定する主な資金用途は、人件費・教育費400万円、広告・Web・SNS等のマーケティング費150万円、車両・ガソリン・高速道路料金等の営業活動費100万円、顧客管理・通信・業務システム80万円、ホームページ・営業資料等70万円、採用・研修関連費50万円、予備運転資金150万円です。合計1,000万円を想定しています。

最も大きく投資するのは人材です。本事業では、大規模な店舗や工場よりも「顧客を獲得し、適切な提案を行える人材」が収益を生み出します。そのため、創業メンバーおよび初期営業人材の人件費を確保し、短期的な資金不足を理由に営業活動を縮小することなく、事業モデルの確立に集中できる環境を作ります。

同時に営業教育へ投資します。商品知識だけでなく、電気料金・電力使用量の分析、ヒアリング、提案、クロージング、コンプライアンス、顧客管理、アフターフォローまでを営業マニュアルとして体系化します。

マーケティングには約150万円を想定しています。創業当初は営業による直接開拓も行いますが、それだけに依存すると営業人数に売上が大きく左右されます。そのため、Webサイト、SNS、Web広告などを活用し、お客様側から問い合わせをいただける仕組みを並行して構築します。媒体ごとの問い合わせ単価、商談化率、成約率を測定し、費用対効果の高い集客方法へ予算を集中させます。

車両・交通関連費には約100万円を想定します。北海道は営業エリアが広く、顧客宅への訪問、現地確認、商談等で車両移動が必要となります。そのため車両関連費、ガソリン、高速道路料金、駐車場等を必要経費として確保します。

顧客管理・通信・業務システムには約80万円を想定しています。顧客情報、商談状況、見積もり、契約、施工状況、アフターフォローを一元管理し、営業担当者個人のスマートフォンや記憶に顧客情報が依存しない体制を構築します。また、営業KPIを蓄積することで、将来的な採用・教育・経営判断にも活用します。

ホームページ・営業資料等には約70万円を想定します。住宅用太陽光・蓄電池は高額商品であるため、企業としての信頼性が重要です。会社案内、商品資料、シミュレーション資料、Webサイト等を整備し、お客様が安心して契約できる環境を作ります。

採用・研修には約50万円を確保します。創業3名で営業モデルを確立した後、その仕組みを拡大するための営業人材採用に使用します。

さらに約150万円を予備運転資金として確保します。売上が計上されても実際の入金までには時間差が生じる可能性があります。突発的な費用にも対応できる現金を残し、資金繰りを理由に事業成長が停止するリスクを抑えます。

設備については、PC、スマートフォン、営業車両、通信環境、顧客管理システム、営業資料等が中心となります。大量の商品在庫や高額な施工設備は原則として保有せず、施工会社や仕入先との連携によって固定費と在庫リスクを抑えます。

1,000万円を単純に使い切ることが目的ではありません。投資資金を「人材」「顧客」「営業ノウハウ」「データ」「ブランド」という会社に残る資産へ変換し、調達資金がなくなった後も自ら売上と利益を生み出せる会社を作ることが、本資金調達の最大の目的です。

予想収益

本事業では、創業初期は営業3名による少人数体制から開始し、まず「営業1人あたり月2件の契約」を基本目標として収益モデルを構築します。

営業3名がそれぞれ月2件を契約した場合、会社全体では月6件、年間72件となります。太陽光発電・蓄電池等を含む平均契約単価を400万円と仮定すると、月間売上は約2,400万円、年間売上は約2億8,800万円となります。

1契約あたりの平均粗利益を100万円と仮定した場合、月6件で月間粗利益約600万円、年間では約7,200万円となります。

ただし、創業直後から毎月6件を安定して契約できることを前提にはしていません。初期数ヶ月は顧客開拓、提携先確保、営業資料作成、業務フロー構築などが必要となるため、1年目は年間売上1.5～1.8億円程度を基本目標とし、営業モデル確立後に上振れを目指します。

また、平均単価400万円、粗利益100万円は現段階での事業計画上の仮定であり、実際の仕入価格、施工費、商品構成、販売価格、広告費等を確認した上で正式な数値を設定します。投資家に対して過度に楽観的な数字を提示するのではなく、実績が出た段階でKPIを更新していきます。

経営上、売上以上に重要視するのが「1件あたり粗利益」と「営業1人あたり生産性」です。

例えば営業1名が月2件を契約し、1件100万円の粗利益を確保できれば、営業1名が生み出す月間粗利益は200万円となります。この数字と営業担当者1名を雇用するための人件費・社会保険・車両費・営業経費等を比較し、1人採用することで会社の利益がどれだけ増えるのかを判断します。

この採用単位の採算性が確認できてから営業人数を増やすことで、「売上は増えているのに利益が残らない」という状態を防ぎます。

2年目は、1年目に確立した営業モデルをもとに8～12名程度まで営業組織を拡大し、年間売上5～7.5億円を目標とします。

3年目には15～25名程度の営業体制と北海道内での営業エリア拡大、さらに他の積雪地域への進出を検討し、年間売上10～15億円規模を目標とします。

その後、組織の生産性と利益率を確認しながら成長させ、5年目に年商20億円規模を目標とします。

ただし、私たちは「年商20億円」という売上だけを最終目的にはしません。企業価値を高めるためには、利益が残ること、営業が再現可能であること、顧客獲得コストが適切であること、既存顧客から紹介が生まれること、人材が定着することが重要だと考えています。

そのため、毎月アポイント数、商談数、商談化率、成約率、平均契約単価、1件あたり粗利益、営業1人あたり売上・粗利益、顧客獲得単価、キャンセル率、紹介率などを管理します。

また、将来的には太陽光・蓄電池だけではなく、EV、V2H、HEMS、省エネ設備、メンテナンス等を既存顧客へ提供することで、一度獲得した顧客から生まれるLTV（顧客生涯価値）を高めます。

新規顧客だけを追い続ける営業会社ではなく、契約件数が増えるほど既存顧客という資産が蓄積され、紹介・追加販売・メンテナンス等の収益機会が増える会社を目指します。

初年度は「売上最大化」より「収益モデルの証明」を重視します。営業3名で利益が出ることを証明し、その数字をもとに採用・広告へ再投資することで、外部資金だけに依存せず、自社の利益によって成長できる企業へ移行する計画です。

投資家への還元方法

今回の資金調達では、1,000万円の出資を希望しています。投資方法については第三者割当増資による株式出資を基本案とし、1,000万円に対して株式10％程度を一つの交渉基準として想定しています。この条件の場合、投資後企業価値は1億円となります。

ただし、10％という数字を固定条件とするものではありません。投資家から提供いただく資金に加え、経営ノウハウ、営業先・提携先の紹介、人材採用、金融機関とのネットワーク、将来的な追加資金調達への支援等も考慮し、双方にとって適切な条件を協議した上で決定したいと考えています。

株式投資である以上、金融機関からの借入とは異なり、投資元本や一定の利回りを保証するものではありません。投資家への最大の還元方法は、本事業を成長させ、会社の企業価値そのものを高めることであると考えています。

例えば投資家が10％の株式を取得した場合、将来的な企業価値が5億円になれば理論上の持分価値は5,000万円、10億円なら1億円、20億円なら2億円となります。ただし、これらは企業価値が各水準に達した場合の単純なシミュレーションであり、将来の企業価値や売却価格、投資利益を保証するものではありません。

企業価値は売上だけでは決まりません。営業利益、成長率、キャッシュフロー、顧客基盤、営業組織、事業の再現性、市場環境などを総合的に評価されます。そのため、私たちは年商だけを増やすのではなく、「利益を伴った売上」「再現可能な営業組織」「継続的に顧客を獲得できる仕組み」「既存顧客という資産」を構築することで企業価値を高めます。

投資回収の期間については、概ね5年前後を一つの中期的な目安として事業成長を目指します。

1年目は北海道で営業モデルを確立し、2年目から営業組織とエリアを拡大。3年目以降は北海道外への進出および商品領域の拡張を検討し、5年目には年商20億円規模の企業を目標とします。

その過程で、事業会社からのM&A、他企業との資本提携、新たな投資家への株式譲渡、創業者等による株式取得など、投資家が保有株式を現金化できる機会を作ることを目指します。

事業規模や利益水準がさらに大きくなった場合には、長期的な選択肢としてIPOについても検討します。ただし、IPOそのものを目的にはせず、その時点で会社・従業員・株主にとって最も合理的な方法を選択します。

また、利益が安定的に蓄積され、成長投資とのバランスが取れる段階になれば、配当による株主還元も選択肢として検討します。創業初期は利益を採用・マーケティング・新エリア開拓などへ再投資することで企業価値を高めることを優先し、成熟段階では配当も含めた還元方法を株主と協議します。

投資家には資金提供者という立場だけではなく、事業を共に成長させるパートナーとして参画していただきたいと考えています。

そのため、売上、契約件数、粗利益、営業人数、主要KPI、資金状況等について定期的に報告し、経営状況を共有できる関係を構築します。

投資していただいた1,000万円を単純に「使ったお金」にするのではなく、営業組織、顧客基盤、営業データ、人材、ブランドという企業価値へ変換する。そして、その企業価値の上昇を最終的に投資家へ還元することが、私たちが考える基本的な投資回収モデルです。

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